ФОРМИРОВАНИЕ РАБОТНИКА НОВОГО ТИПА – ЗАЛОГ УСПЕШНОЙ РЕАЛИЗАЦИИ ИННОВАЦИОННОЙ ПОЛИТИКИ ГОСУДАРСТВА

 

Шеркунов Сергей Александрович, к. э. н., зав. кафедрой управления

Филиал Московского психолого-социального университета в г. Муроме

ФОРМИРОВАНИЕ РАБОТНИКА НОВОГО ТИПА –

ЗАЛОГ УСПЕШНОЙ РЕАЛИЗАЦИИ ИННОВАЦИОННОЙ ПОЛИТИКИ ГОСУДАРСТВА


Современная экономика практически на всех участках трудовой деятельности испытывает потребность в работнике нового типа, стремящегося к постоянному росту, повышению квалификационного уровня; способного качественно выполнять свои должностные обязанности, будучи вовлечённым в разработку и реализацию инновационных проектов, принимая участие в выпуске продукции и предоставлении услуг в соответствии с мировыми стандартами. Формирование работника нового типа является залогом успешной реализации инновационной политики государства.

Рост производительности труда, как правило, зависит от осознания того факта, что работник связан с созданием коллективного продукта труда. Результаты работы предприятий, занимающих лидирующие позиции в рейтингах успешных компаний, показывают, что формирование производственных коллективов, сплотивших творчески мыслящих людей, достижение высокого качества человеческого капитала являются важнейшими факторами обеспечения эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции (оказываемых услуг).

Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры. Вместе с тем, имеются специфические черты, присущие только команде –  нацеленность её на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению поставленных задач.

В представлении Д. Макгрегора [1], рассматривавшего качественные характеристики функционирования команд, эффективной можно назвать такую команду, в которой создана неформальная обстановка и присутствует дух свободы; задание ясно и принято к выполнению; работники могут вести диалог и нацелены на конструктивное решение возникающих проблем; люди выражают, как свои идеи, так и чувства; конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются вокруг идей и методов, а не отдельных личностей; в дискуссии участвуют все сотрудники; принимаемое решение основывается на достижении согласия, а не на мнении большинства, выявленном в результате голосования.

К основным показателям эффективности командной деятельности следует отнести количество и качество произведённой продукции и осуществлённых услуг. По справедливому замечанию Т.Ю. Базарова, И.В. Рыбкина и Т.С. Пырковой, на улучшение командной деятельности оказывают влияние индивидуальные изменения, в том числе приобретённые сотрудниками новые знания, умения и навыки [2, с. 61]. Результаты работы, направленной на развитие человеческого капитала, положительным образом сказываются на состоянии микроклимата в коллективе.

В условиях принятого курса на модернизацию и технологическое развитие экономики, предопределяющего структурные преобразования, особую значимость приобретают такие человеческие качества, как гибкость, мобильность и адаптивность. Они позволяют проявить работниками готовность к изменениям и с наибольшей эффективностью провести опережающее обучение (переобучение), предотвратив наступающий дефицит кадров.

Работнику нового типа, обладающему резервами для повышения уровня профессионального развития и приумножения индивидуального человеческого капитала, важно взять на вооружение известный в трудовой среде передовых стран мира лозунг: «обучение через всю жизнь».

Перспективы имеет идея распространения положительного опыта  предприятий по организации корпоративного обучения, которое кроме обеспечения профессионального роста сотрудников, даёт возможность сохранить уже сложившуюся команду. В процессе такого обучения происходит улучшение межличностных отношений в коллективе, повышается взаимная информированность работников по поводу имеющихся в организации нерешённых проблем, возрастают многие показатели деятельности, усиливается мотивация и повышается производительность труда.

Положительным результатом обучения следует считать формирование работника, ориентированного на инновационную деятельность и овладение современными технологиями, способного использовать творческий подход к решению профессиональных задач.

В стратегически важных отраслях экономики, где на первый план выходят интеллектуальные и творческие способности человека, вознаграждение за труд должно осуществляться исходя из уровня развития индивидуального человеческого капитала.

Нижняя граница оплаты труда, в соответствии с теорией человеческого капитала, определяется расходами на воспроизводство трудового капитала, под которым понимается «совокупность профессиональных знаний, трудовых способностей, трудовой опыт, профессиональное мастерство, корпоративная культура, физическое и душевное здоровье, реализующиеся в трудовой деятельности, влияющие на продуктивность и обеспечивающие доходы персоналу и фирме» [3, с. 19]. Дополнительный заработок находится в зависимости от вклада человеческого капитала в доходы организации. Интеллектуальная собственность, предпринимательские риски, репутация работника и его статусное положение в организации должны учитываться в системе материального поощрения сотрудников.

Американскими специалистами разработана система оплаты труда работников с учётом вклада человеческого капитала – «оплата за профессиональную квалификацию». Суть этой системы состоит в том, что уровень оплаты труда оказывается в зависимости не только от сложности выполняемой работы, но и от наличия специальных знаний, которые работник способен использовать в своей профессиональной деятельности. В данном случае платят не только за то, что он делает, а и за то, что он знает, то есть оплачиваются труд и интеллектуальные активы работника.

Компенсационный менеджмент предлагает систему вознаграждения персонала, которая способна дифференцировать требования к рабочему заданию, профессиональным знаниям и опыту работника, а также стимулы к росту производительности труда, связывающие показатели деятельности должностного лица, бригады, производственной единицы и предприятия в целом. Компенсационный пакет включает в себя льготы, оберегающие и обогащающие стиль жизни сотрудника предприятия и членов его семьи. Так, например, в компаниях «Lincoln Electric», «General Motors», «Ford», «Chrysler» предусмотрено 179 видов компенсаций, в том числе за обеспечение высокой производительности труда (36 видов компенсаций), при потере трудоспособности (19 видов компенсаций), утрате работы (10 видов компенсаций). В ряде случаев, системой предусмотрено освобождение от налогов и льготы по налогообложению.

По сведениям Ward Howell International, 86 % ведущих российских компаний, в том числе осуществляющих инновационную деятельность, по примеру западных фирм предоставляют достойные компенсационные выплаты ведущим специалистам. Как нам представляется, данный опыт должен получить распространение в среде средних и малых предприятий, вне зависимости от их формы собственности.

Список литературы

  1. McGregor D. Human Side of Enterprise. McGraw-Hill, N.-Y., 1960.
  2. Базаров Т.Ю., Рыбкин И.В., Пыркова Т.С. Управленческие команды и их формирование // Современный кадровый менеджмент. Вып. 1 / под ред. Т.Ю. Базарова. – М.: ИПК госслужбы, 1997.
  3. Лукьянчикова Т.Л. Человеческий капитал как основа и источник повышения доходов населения России: автореф. дис. … д-ра экон. наук: 08.00.01; ФГОУ ВПО «Государственный университет – учебно-научный производственный комплекс» / Лукьянчикова Татьяна Львовна. – Орёл, 2011.